У «Перекрестка» не очень пошла розница в онлайне

У «Перекрестка» не очень пошла розница в онлайне

0 14

В Х5 упрекнули владельцев маркетплейсов, по сути, в демпинге, который помогает им в «цифровой гонке» сегмента e-grocery — продажи товаров повседневного спроса.

Как заявил в среду исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман, сегодня акционеры цифровых игроков готовы финансировать отрицательный денежный поток и миллиардные убытки своих маркетплейсов. Это, отметил топ-менеджер в рамках Дня инвестора Х5, создает «беспрецедентное усиление давление на сегмент e-grocery (GMV онлайн-гипермаркета и экспресс-доставки) со стороны экосистемных игроков». При этом для участников сектора еда является основным инструментом повышения частоты покупок.

Игорь Шехтерман уверен, передает «Интерфакс», что такая ситуация сохранится в ближайшее время. «Но наши инфраструктурные возможности, масштаб и десятки миллионов лояльных клиентов позволяют нам участвовать в этой цифровой гонке, но со значительно меньшими затратами, чем у наших конкурентов», — отметил он.

Тем не менее, как сообщил на том же мероприятии директор по стратегии и развитию бизнеса Х5 Владимир Салахутдинов, компания пересмотрела подход к развитию своего онлайн-гипермаркета «Vprok.ru Перекресток». Х5 не будет трансформировать его в маркетплейс без привлечения партнера.

Можно отметить, что в предыдущем Дне инвестора в октябре 2020 года топ-менеджмент Х5 заявил о планах создания FMCG-маркетплейса на базе онлайн-гипермаркета. А год спустя в мероприятии не принял участия ни один из руководителей цифровых бизнесов Х5.

«У нас нет амбиций сегодня инвестировать в создание еще одного маркетплейса, мы не хотим стать пятым или шестым в той гонке маркетплейсов, которая существует на российском рынке. Поэтому для "Впрок" мы рассматриваем различные сценарии партнерства, ведем такие диалоги и переговоры. Надеемся, что в ближайшее время мы определимся с партнером, как мы двигаемся дальше», — сказал Салахутдинов.

Быто также отмечено, что экспресс-доставка является продолжением CVP (ценностного предложения для клиентов) магазинов «у дома» «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток». «Поэтому мы считаем, что развивать ее нужно внутри компании Х5, но, что очень важно, мы планируем выделить ее как отдельную бизнес-единицу с понятной и прозрачной экономикой», — сообщил Салахутдинов. Следующим шагом развития проекта может стать IPO, не исключил он.

Х5 остается крупнейшим в России ритейлером по объему выручки: по итогам девяти месяцев 2021 года она выросла на 10,1%, до 1,594 трлн рублей. В частности, офлайн-продажи увеличились на 8,8%, до 1,562 трлн рублей. Оборот в сегменте e-grocery (GMV онлайн-гипермаркета и экспресс-доставки) вырос в 2,7 раза по сравнению с аналогичным показателем за 2020 год, до 35,2 млрд рублей.

В прошлом году инвестиции в онлайн-проекты Х5 составили около к 5% от общего размера капитальных затрат (89,9 млрд рублей), говорил ранее представитель компании.

В ходе Дня инвестора в октябре прошлого года Х5 объявила, что планирует занять 20% на российском рынке e-grocery в 2023 году. По итогам 2020 года доля Х5 составила 13%, компания стала лидером этого рынка

Ритейлеры будут активно развиваться

У экосистем есть одно существенное преимущество — готовая клиентская база, говорит управляющий̆ активами Андрей Зенин. У того же Сбера есть 96 млн клиентов банка, которые в потенциале могут стать и клиентами службы доставки. Активность экосистем в этом сегменте увеличивается по нарастающей. Например, СберМаркет в этом месяце преодолел рубеж в 100 тыс. заказов в день.

Конкурировать с подобными монстрами сложно — на их стороне и большие рекламные возможности, и финансовая поддержка, признает эксперт. Особенно трудно онлайн-сервисам доставки, которые занимали эту нишу рынка ранее. Только в начале 2021 года закрылись 3 подобных сервиса. Причина проста: они не нашли финансирования, венчурные фонды не могут дать средства, сопоставимые с инвестициями экосистем.

Однако крупный ритейл с экосистемами вполне может посоперничать, уверен Андрей Зенин. У продуктовых сетей хорошо развита инфраструктура: логистика, склады, офлайн-магазины, их бренды известны и популярны среди покупателей. Для усиления своих позиций ритейлеры активно развивают новые направления, например, самовывоз. Эта модель предполагает, что покупатель заказывает продукты онлайн заранее, а затем сам забирает их из магазина.

Для ритейлеров, заключает Андрей Зенин, это очень выгодное направление — самовывоз организовать дешевле, чем доставку, а сетевые магазины есть в каждом микрорайоне. Еще один вариант — не просто доставка продуктов, а наборы ингредиентов с рецептами. Так что, в ближайшее время ритейлеры будут активно развиваться и пробовать новые направления для того, чтобы остаться на рынке. А вот небольшим компаниям, не обладающим возможностями экосистем и крупных сетевых ритейлеров, скорее всего, придется уйти — конкуренции они не выдержат.

Нет слишком серьезных причин для беспокойства?

Опасения крупных сетевых ретейлеров вполне обоснованы, соглашается главный аналитик TeleTrade Марк Гойхман. Лидеры по выручке в ритейле за первое полугодие 2021 года с большим отрывом от остальных: X5 Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»), с выручкой свыше 1 млрд руб. и «Магнит» (801,6 млрд руб.). Третье место — у Mercury Retail Group («Бристоль», «Красное & белое») с выручкой «лишь» 330 млрд руб. Таковы данные InfoLine Retail Russia.

Но прирост суммы продаж у указанных двух лидеров ретейла за данный период — 9,3% и 7,7% соответственно. И первенство по этому показателю держат вовсе не они. А интернет-маркетплейсы: Ozon — 108,4% и Wildberries — 70,7%. Темпы роста у них многократно выше, чем у патриархов данного рынка.

Дело в том, объясняет эксперт, что в последние месяцы проявляется могучий тренд на всплеск онлайн продаж. Особенно активно россияне «распробовали» данный формат из-за пандемии с локдаунами, самоизоляцией, ограничениями посещений торговых центров.

И в данном плане для традиционного «магазинного» ритейла конкуренция с маркетплейсами опаснее, чем с экосистемами, уверен Марк Гойхман. Ведь деятельность последних — практически «юберизация» на рынке. Например, СберМаркет просто сводит между собой покупателя и определённого им продавца. Поставки в этой системе могут идти из того же «Перекрестка» или «Магнита», если покупатель закажет доставку из них. Поэтому конкуренция поставщиков во многом идет не с экосистемой, а внутри нее по-прежнему друг с другом. И лояльные клиенты останутся у Х-5, даже приобретая у него товары через СберМаркет.

Другое дело — маркетплейсы, продолжает аналитик. Они действительно предоставляют место на рынке альтернативным производителям, продвигают и собственные товары. Агрессивная политика здесь связана с попытками отвоевать долю на рынке новым игрокам. Они действительно могут идти на локальные убытки для того, чтобы привлечь новых клиентов. Но специфика маркетплейсов — в том, что их охват гораздо шире. На них могут продавать товары мелкие производители, частные торговцы, просто люди со своими б/у-вещами — в самом широком ассортименте.

Поэтому затраты маркетплейсов в конкуренции с лидерами ритейла обоснованы тем, что новые клиенты , «уведённые» у ритейлеров, могут больше ориентироваться на другие товары, предлагаемые маркетплейсами. Со временем эти клиенты, покупая всё больше в маркетплейсах, дают им не только выручку от своих покупок. Но и привлекают новых продавцов, тем самым расширяя обороты и проникая во всё новые сферы.

И нынешние убытки в каком-либо секторе у маркетплейса, во-первых, перекрываются доходами в других сферах. А во-вторых, убытки в дальнейшем, по мере переманивания покупателей, станут оборачиваться дополнительными доходами и прибылями, компенсирующими теперешние затраты, заключает Марк Гойхман.

Источник

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

Оставить комментарий